Teil 3 der Artikelreihe: Steuern Sie Ihr Unternehmen erfolgreich in die Zukunft durch 'Führen mit Zielvereinbarung' in der DMW vom 29. Oktober 2008.

Prof. Heinrich Wietbrauk, Uwe Rau, Dr. Tim Rau

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Einleitung

Die mittelständische Lebensmittelindustrie ist geprägt durch hohe Flexibilität in der Unternehmensführung als Folge sich rasch verändernder Umweltbedingungen und zwar sowohl hinsichtlich der Markterfordernisse, dem technischem Fortschritt, der Verknappung von Ressourcen als auch des Strukturwandels auf der Anbieterseite. Um so wichtiger ist es, dass man bei aller Flexibilität die langfristige strategische Zielsetzung des Unternehmens nicht aus den Augen verliert. Nur so kann es gelingen, die begrenzt verfügbaren Mittel effizient einzusetzen und sich langfristig im Wettbewerb zu behaupten. Dabei ist es entscheidend, dass die langfristige Unternehmensentwicklung nicht nur im Hinterkopf des Unternehmenschefs vorhanden ist. Dort ist sie von der übrigen Führungscrew uneinsehbar, nicht überprüf- bzw. verbesserbar und natürlich auch nicht aktualisierbar. Dies sind aber entscheidende Voraussetzungen für eine erfolgreiche strategische Unternehmensplanung. Sie muß also kommuniziert und diskutiert werden, damit letztendlich eine Identifikation mit den Unternehmenszielen erreicht wird und das Unternehmen einen erfolgreichen Weg in die Zukunft beschreitet.

Grundlagen

Abbildung 1 zeigt, wie die Unternehmensziele systematisch entwickelt werden. Grundlage der strategischen Unternehmensplanung sollte eine SWOT-Analyse sein, in der die Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) sowie die sich ergebenden Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) des Unternehmens aufgedeckt werden. Mit der SWOT-Analyse wird die IST-Position des Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz beschrieben. 

Die SOLL-Position des Unternehmens ergibt sich aus der Diskussion der Unternehmensvision, aus der ein 10-Jahresplan abgeleitet wird. Dieser basiert durchaus auf dem gegenwärtigen IST. Dieses darf jedoch keinesfalls – wie in der Buchhaltung häufig zu beobachten – durch prozentuale Veränderungen in die Zukunft fortgeschrieben werden. Vielmehr müssen bewußt Akzente gesetzt werden, in denen wenig erfolgreiche Produktfelder reduziert oder ganz aufgegeben und entsprechend zukunftsträchtige Produktbereiche auf- bzw. ausgebaut werden.
Aus der strategischen Unternehmensplanung ergeben sich nicht nur mittel- und kurzfristige Unternehmensplanungen, sondern auch sofort umsetzbare Maßnahmen, die ein breites Spektrum betreffen, das von Qualifizierungsmaßnahmen des Personals, über Prozessverbesserungen bis hin zur Marktkommunikation reicht. Diese können in das Zielsystem der Balanced Scorecard (vgl. Teil 1 und 2 dieser Veröffentlichungsreihe) ebenso aufgenommen werden, wie Maßnahmen zur Verbesserung des Betriebsklimas oder zur Etablierung eines zeitgerechten Ideenmanagements.

Swot-Analyse

Die Evaluierung eines Unternehmens im Rahmen einer SWOT-Analyse erfolgt auf der Basis von Unternehmensdaten, Schätzungen und Expertenurteilen. Auf diese Weise lassen sich die relativen Stärken eines Unternehmens aufdecken und Maßnahmen finden, diese zu bewahren oder besser noch auszubauen. Gleichermaßen werden die komparativen Schwächen erkannt. Aus dem Ausmaß der Vorsprünge bzw. Rückstände des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz ergeben sich Hinweise,  auf welchen Feldern eine offensive Wachstumsstrategie angebracht ist und wo man sich besser defensiv verhält.
Die Stärken und Schwächen eines Unternehmens werden letztendlich vor dem Hintergrund untersucht, die zukünftigen Chancen und Risiken des Unternehmens zu erkennen, um daraus strategische Handlungsempfehlungen abzuleiten. Nachfolgend wird die SWOT-Analyse im Beispiel erläutert:
In der Tabelle 1a werden dazu zunächst die Stärken und Schwächen eines fiktiven Unternehmens dargestellt. Die im ersten Schritt erarbeiteten Auffälligkeiten werden im zweiten Schritt nach Unternehmensbereichen gegliedert und hinsichtlich ihrer Bedeutung bewertet. Die farblich hervorgehobenen Stärken und Schwächen sind für das Unternehmen besonders wichtig.

Gleichermaßen werden in der Tabelle 1b die Chancen und Risiken gesammelt und bewertet. Aus der vorhergegangenen Erkenntnis hinsichtlich vorhandener Schwächen und deren detaillierte Analyse sieht das Unternehmen erhebliche Verbesserungspotentiale, indem die Schwächen systematisch ausgemerzt werden.
Hieraus resultiert der in Tabelle 1c dargestellte Maßnahmenplan. Dabei sind Prioritäten hinsichtlich der Wichtigkeit der Maßnahmen zu vergeben. Damit das Management sich nicht organisatorisch und finanziell übernimmt, ist eine zeitliche Staffelung empfehlenswert.

10-Jahresplanung

Grundlage der strategischen Unternehmensplanung ist eine kritische Bestandsaufnahme des derzeitigen Produktportfolios. Die Darstellung muss übersichtlich sein und sich daher auf wenige überschaubare Produktgruppen beschränken. Beispielhaft geschieht dies in der Tabelle 2 unter der Überschrift „2008“. Neben den Produkt- und Rohstoffmengen werden die Deckungsbeiträge betrachtet, mit denen die ökonomische Vorteilhaftigkeit der Produktfelder charakterisiert wird. Es wird unterstellt, dass sie für die Produktgruppen auch in Zukunft eine typische Größenordnung haben; sollten andere Erwartungen bestehen, sind die Werte für die Zukunft entsprechend zu korrigieren.

Eine weitere wichtige Information ist der langfristige Markttrend. Hier soll qualitativ dargestellt werden, welche Teilmärkte wachsen, stagnieren oder gar rückläufig sind. Wachsende Märkte in Kombination mit guten Deckungsbeiträgen sind dann ein starkes Signal für den Ausbau eines Produktsegments, was umgekehrt natürlich genauso gilt. Trotzdem kann es auch vernünftig sein, gegen den Markttrend zu investieren, wenn damit z.B. eine Alleinstellung erreicht wird oder besondere Produktvorteile etabliert werden können. Insofern sind die Trendinformationen sensibel zu handhaben und genügend zu hinterfragen; ggf. sind gesonderte Marktstudien einzuholen, in denen die zukünftigen Produktanforderungen besonders herauszuarbeiten sind.
Die 10-Jahresprognose sollte für jede Produktgruppe detailliert ausgearbeitet werden, wobei die Einzelartikel die Grundlage bilden. Die vom Vertrieb erarbeiteten Planungen bilden dann im zweiten Schritt die Grundlage für eine intensive Grundsatzdiskussion, bei der die bereits erwähnten Akzente zu setzen sind. Insbesondere bei der Erschließung völlig neuer Produktfelder sind ggf. externe Markt- und Technologieinformationen einzuholen, die in einem dritten Schritt zu verifizieren sind.
Letztendlich ist eine vorläufige 10-Jahresplanung aufzustellen und die Machbarkeit zu prüfen. Erste technische Frage ist die absolute und relative Entwicklung der prognostizierten Deckungsbeiträge. Ist diese viel versprechend, gilt die nächste Frage dem Rohstoffbedarf. Ist der eventuelle Mehrbedarf zu decken und wie kann dies realisiert werden? Auch hier sind konkrete Szenarien zu beschreiben.
Eine weitere Frage der Machbarkeit resultiert aus den benötigten Investitionen. Für Betriebserweiterungen und neue Produktfelder sind die Investitionen grob abzuschätzen, wobei grob nicht bedeutet, dass z.B. Montage und Inbetriebnahme vergessen werden, sondern alle Positionen einzeln geschätzt werden und die Summe ggf. nach oben aufgerundet wird. Besonders wichtig ist dabei die Frage, wie sich die besonderen Investitionen – neben den routinemäßigen Ersatzinvestitionen – im zeitlichen Ablauf über die Jahre hinweg verhalten. Ein etappenweises Vorgehen, sofern es möglich ist, erleichtert die Finanzierung sicherlich. Konkrete Investitionsrechnungen sind zu diesem Zeitpunkt noch nicht erforderlich, allerdings müssen projektbezogene Überschlagsrechnungen angestellt werden, die sich z.B. am Pay-Back-Zeitraum orientieren.
Ein weiteres Kriterium im Zusammenhang mit der Machbarkeit der Planungen ist das Know-how der Mitarbeiter. Erfordern die geplanten Projekte besonderes Wissen von den Mitarbeitern und wie können Defizite bereits im Vorfeld beseitigt werden. Selbstverständlich sind dabei die produktionstechnologischen Erfordernisse abzudecken, darüber hinaus ist aber auch das Vertriebs-Know-how zu hinterfragen. Und neben dem Vertriebswissen müssen auch die Vertriebsleistungen definiert werden, die neben der Mannschaftsstärke auch die Geldmittel zur Marktbearbeitung enthalten müssen.
Nach erfolgreicher Prüfung der Machbarkeit kann die 10-Jahresplanung verabschiedet werden. Eine Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen erfolgt bei der jährlich rollierenden Fortschreibung.
Die Langfristplanung weist dem Unternehmen die strategische Richtung und trägt erheblich dazu bei, dass in der mittel- und kurzfristigen Planung keine Mittel verschwendet werden und das Unternehmen sich zielgerichtet entwickelt. Aus der Beratungspraxis kann darüber hinaus festgestellt werden, dass – wenn entsprechende Planungen vorliegen – das Unternehmensgeschehen allen Stakeholdern besser vermittelbar ist und die Mitarbeiter auf allen Ebenen zufriedener sind.