Abstract:<\/p>
Die Einführung der Balanced Scorecard (BSC) ist immer mit tiefgreifendem Wandel der Organisation und persönlicher Betroffenheit ihrer Menschen verbunden. Sie ist Methode und sichtbarer Ausdruck für einen neuen Führungsstil mit mehr Transparenz, Kommunikation und Leistungsorientierung. Zusätzlich wird die BSC häufig im Rahmen von strategischen Neuausrichtungen der Unternehmen eingeführt. Ängste und Widerstände bei Betroffenen sind im Rahmen solcher Vorhaben durchaus normal. Sie sind sogar Indikatoren für die Wirksamkeit.<\/p>
Umgekehrt haben BSC-Einführungen, die „nebenher“ oder nur in Stabsstellen laufen, nur oberflächliche und kaum nachhaltige Effekte auf eine Organisation. Untersuchungen belegen übereinstimmend, dass weiche Faktoren bzw. der Mensch zu ca. 70% für Erfolg und Misserfolg von BSC-Einführungen oder vergleichbaren Projekten verantwortlich sind. Der Mensch ist also zugleich größtes Hindernis und größter Erfolgsfaktor. Das Change Management setzt genau an dieser Stelle an. Die Berücksichtigung von einfachen und praxiserprobten Prinzipien erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit und nachhaltige Wirksamkeit enorm, wie z. B.: Jeder Mensch maximiert seinen individuellen Nutzen, jedoch nicht als „Homo oeco-nomicus“ ökonomisch-logisch, sondern psycho-logisch: Das Bild des Spannungsbogens berücksichtigt die wichtigsten psychologischen Wirkmechanismen. Wer zum Ziel auf dem „Euphoriehügel“ will, muss vorher durch das „Tal der Tränen“: Die Lernkurve gibt Einblicke in den typischen Phasenverlauf eines Veränderungsprozesses. Keine Verhaltensänderung ohne Wissen, Wollen, Können, Dürfen und Ermöglichen, keine Nachhaltigkeit ohne Lernen: sechs Hürden auf dem Weg zur nachhaltigen Wirksamkeit. Beteiligung von Betroffenen – eine selten befolgte Binsenweisheit: Eine Matrix hilft bei der Entscheidung, welche Person in welcher Form zu beteiligen ist. Auch ein „weiches“ Thema wie Change Management kann „hart“ gemanaged werden: der bewährte Projektablauf in vier Phasen mit ihren Inhalten und Nutzen.<\/p>